Как нас продвигает сила слушания

428

Фидбек (обратная связь) – это один из самых распространенных способов, с помощью которых руководители помогают своим подчиненным учиться и совершенствоваться. Тем не менее, исследование показало, что обратная связь может фактически повредить производительности: более 20 лет назад один из исследователей, А. Клюгер* проанализировал 607 экспериментов по эффективности обратной связи и обнаружил, что обратная связь привела к снижению производительности в 38% случаев. Это произошло как с положительными, так и с отрицательными отзывами — в основном, когда отрицательный отзыв ударял по самооценке сотрудника.

Одна из причин неприятных последствий обратной связи, даже положительной, в том, что она сигнализирует о контроле босса, о том, что он оценивает. У сотрудников это может привести к стрессу и вызвать у них защитную реакцию, из-за чего им труднее увидеть точку зрения другого человека. Например, сотрудники могут справиться с отрицательной обратной связью, преуменьшая ее значимость или значимость контролера. Сотрудники могут даже переформировать свои социальные отношения, чтобы избежать источника обратной связи с целью восстановления своей самооценки. Другими словами, они защищают себя, укрепляя свой настрой против контролера, инициировавшего обратную связь.

Мы хотели выяснить, могут ли более изощрённые действия, а именно задавать вопросы и выслушивать мнения, предотвратить эти последствия. В то время как смысл обратной связи — просигнализировать сотрудникам, что они должны измениться, выслушивая сотрудников и задавая им вопросы, можно вызвать у них желание измениться. В недавней статье мы последовательно демонстрировали, что высококачественное слушивание (внимательное, непредвзятое, с эмпатией) может положительно влиять на эмоции и отношение говорящего.

Например, в одном лабораторном эксперименте мы назначили 112 студентов, будущих бакалавров, на роли докладчиков и слушателей и соединили их друг с другом в пары, сидящие лицом к лицу. Мы попросили докладчиков в течение 10 минут говорить об их отношении к предложению о базовом всеобщем доходе или о возможном требовании, чтобы все студенты университетов должны также быть заняты на добровольных работах. Мы дали слушателям задание «слушать, максимально релизуя свою способность слушания». Но при этом мы рандомально отвлекали половину слушателей, отправляя им текстовые сообщения (например, «Какое событие вас раздражало в последнее время?»), поручив им кратко ответить на них (чтобы говорящий увидел, что слушатель отвлекся). После этого мы спросили докладчиков, беспокоило ли их, что их партнер о них думает, возникло ли у них какое-либо озарение в то время, когда они говорили и были ли они уверены в своих убеждениях.

Мы обнаружили, что в паре с хорошими слушателями (по сравнению с теми, чьи слушатели отвлекались) говорящие чувствовали себя менее беспокойными, лучше осознавали самих себя и более ясно выражали своё отношение к теме. Говорящие в паре с неотвлекающимися слушателями также сообщили о желании поделиться своим отношением с другими людьми в большей степени по сравнению с выступающими в паре со слушателями, которые отвлекались.

Еще одно преимущество качественного слушания заключается в том, что оно помогает докладчикам увидеть обе стороны темы (то, что мы называли «сложностью подхода»). В другом исследовании мы обнаружили, что докладчики, общавшиеся с хорошими слушателями, сообщали, что их отношение к теме было более составным и менее экстремальным — иными словами, не односторонним.

В другом лабораторном эксперименте мы поручили 114 студентам бизнес-школы говорить в течение 12 минут об их пригодности в будущем к должности руководителя. Мы рандомально распределили этих докладчиков в одну из трех групп слушателей (хороших, средних и плохих). Докладчики в группе хороших слушателей беседовали либо с дипломированными тренерами по менеджменту, либо с обученными студентами по социальной работе. Мы попросили этих тренированных слушателей максимально использовать все свои навыки и умения задавать вопросы и рефлектировать. Докладчики в группе средних слушателей разговаривали с другими студентами бизнес-школы, которым было поручено слушать так, как они обычно это делают. Докладчики в группе плохих слушателей разговаривали со студентами театрального факультета, которым поручили слушать, отвлекаясь при этом (например, смотреть в сторону и играть со своими смартфонами).

После беседы мы попросили докладчиков отдельно указать, в какой степени, по их мнению, они подходят для того, чтобы стать менеджерами. На основании этих ответов мы рассчитали их «сложность подхода» (видят ли они сильные и слабые стороны, которые могут повлиять на их способность быть руководителями) и «уровень экстремальности» (видят ли они только одну сторону темы). Мы обнаружили, что докладчики, которые беседовали с хорошим слушателем, видели как сильные, так и свои слабые стороны в большей степени, чем в доклачики в других группах.

Докладчики, которые беседовали с отвлекающимся слушателем, в основном описывали свои сильные стороны и едва признавали свои слабые стороны. Интересно, что в докладчики в группе плохих слушателей в среднем сообщили, что чувствуют себя наиболее подходящими для того, чтобы стать руководителями.

Мы проверили актуальность этих лабораторных результатов в трех полевых исследованиях, проведенных среди сотрудников мэрии, предприятий хай-тека и учителей (всего 180 сотрудников). В этих исследованиях мы попросили сотрудников рассказать о своих коллегах, их руководителе или о значимом опыте на работе, до и после участия в сессии под названием круг выслушания. В кругу выслушания сотрудникам предлагается открыто и честно поговорить о проблеме, например о значимом опыте, который они получили на работе. Они были обучены слушать, не вмешиваясь, когда только один человек говорит в одно и тоже время.

Мы подтвердили все результаты нашей лабораторной работы. А именно, сотрудники, которые участвовали в кругах выслушивания, сообщили о более низком социальном беспокойстве, более высокой «сложности подхода» и более низким «уровнем экстремальности» относительно связанных с работой тем (например, отношение к руководителю) по сравнению с сотрудниками, которые участвовали в одной из контрольных групп, в которых не было обученных слушателей.

В совокупности наши результаты показывают, что слушание, по-видимому, делает сотрудника менее напряжённым, в большей степени осознающим свои сильные и слабые стороны и более склонным к рефлексии без возникновения защитной реакции. Это может повысить вероятность того, что сотрудники будут сотрудничать (а не конкурировать) с другими коллегами, поскольку они будут более заинтересованы в том, чтобы делиться своими взглядами, но не обязательно пытаться убедить других принять их, а также будут более открыты для рассмотрения других точек зрения.
Возвращаясь к обратной связи, мы, конечно же, не утверждаем, что слушание должно её заменить. Вмето этого нам представляется, что первоочерёдное выслушание сотрудников, рассказывающих о своём опыте, может сделать обратную связь более продуктивной, помогая им чувствовать себя в психологической безопасности и не вызывая защитную реакцию.

Враги слушания

Наши данные подтверждают существующие свидетельства того, что руководители, которые внимательно слушают, воспринимаются как лидеры, вызывают больше доверия, внушают более высокую удовлетворенность работой и повышают творческий потенциал своей команды. Тем не менее, если слушание так полезно для сотрудников и организаций, то почему оно не является более распространенным на рабочих местах? Почему большинство сотрудников не удостаиваются быть выслушанными, как им бы хотелось? Исследования показывают, что этому препятствуют следующие факторы:

1. Потеря власти. Исследования нашей группы показали, что некоторые руководители могут чувствовать, что, если они прислушаются к своим сотрудникам, их будут считать слабыми. Но в то же время было доказано, что быть хорошим слушателем означает обрести престиж. Поэтому нам представляется, что руководители должны найти компромисс между достижением статуса на основе запугивания и обретением статуса на основе признания.

2. Слушание требует времени и усилий. Во многих случаях руководители слушают сотрудников, испытывая нехватку времени, или отвлекаясь на другие мысли или работу. Поэтому выслушивание — это инвестиционное решение: руководители должны выделить время для выслушивания, чтобы получить выгоду в будущем.

3. Страх перемен. Высококачественное слушание может быть рискованным, потому что влечет за собой необходимость беспристрастно взглянуть на ситуацию глазами докладчика. Этот процесс может потенциально изменить отношение и взгляды слушателя. Мы несколько раз наблюдали, что когда мы обучили руководителей слушать по-настоящему, они получили очень важное представление о своих сотрудниках: они были ошеломлены, узнав, как мало они знали о жизни людей, с которыми работали в течение многих лет.

Например, несколько руководителей сообщили, что, когда они попытались слушать сотрудников, у которых были проблемы отсутствия на работе, они узнали, что эти сотрудники поглощены поддержкой члена семьи (умирающая от рака жена, родной брат с психическим расстройством). Это осознание поставило под угрозу представления руководителей о самих себе – переживание, называемое когнитивным диссонансом, может быть трудным.

Советы для желающих стать хорошими слушателями

Слушание напоминает мышцу. Оно требует тренировки, настойчивости, усилий и, самое главное, стремления стать хорошим слушателем. Оно требует очистить ваш ум от внутреннего и внешнего шума — и если это невозможно, отложить разговор на тот момент, когда вы сможете по-настоящему выслушать, не отвлекаясь.

Вот несколько лучших советов:

Включите своё внимание на 100% или не слушайте вообще. Отложите в сторону свой смартфон, iPad или ноутбук и посмотрите на cобеседника, даже если он не смотрит на вас. В обычной беседе говорящий время от времени смотрит на вас, чтобы увидеть, что вы все еще слушаете. Постоянный зрительный контакт позволяет говорящему чувствовать, что вы слушаете.

Не прерывайте собеседника. Не поддавайтесь желанию прервать, прежде чем собеседник даст понять, что закончил говорить. На нашем семинаре мы даем руководителям следующее задание: «Обратитесь к вашему сотруднику, выслушать которого вам очень трудно. Сообщите ему, что вы изучаете и практикуете слушание и что сегодня вы будете слушать только в течение 3, 5 или даже 10 минут, и не будете реагировать, пока не истечет определённое для выслушивания время или даже до следующего дня.

Руководители часто поражаются своим открытиям. Один из них поделился: «За 6 минут мы завершили интервью, которое в противном случае заняло бы больше часа»; другой сказал нам: «Собеседница поделилась со мной тем, что я не давал ей возможности сказать мне в течение 18 лет».

Не судите и не оценивайте. Слушайте, не спеша с выводами и не интерпретируя то, что вы слышите. Вы можете заметить свои критические мысли, но отодвиньте их в сторону. Если вы заметили, что из-за своих суждений вы потеряли нить разговора, извинитесь перед собеседником за то, что вы отвлеклись, и попросите его повторить.Не делайте вид, что слушаете.

Не навязывайте свои решения. Роль слушателя заключается в том, чтобы помочь говорящему самому найти решение. Поэтому, слушая коллегу или подчиненного, воздержитесь от предложения решений. Если вы считаете, что у вас есть хорошее решение и хотите поделиться им, задайте вопрос, например: «Интересно, что произойдет, если вы решите сделать следующее…?».

Задавайте больше (положительных) вопросов. Слушатель формирует беседу, задавая вопросы для пользы говорящего. Качественное выслушание требует думать о том, в какой помощи собеседник больше всего нуждается и как задать такой вопрос, который заставит говорящего искать ответ. Задавайте вопросы, чтобы помочь собеседнику глубже погрузиться в свои мысли и переживания.

Прежде чем задать вопрос, спросите себя: «Это вопрос для пользы говорящего или для удовлетворения моего любопытства?». Конечно, есть место для обоих, но хороший слушатель отдает приоритет потребностям другого. Один из лучших вопросов, который вы можете задать, это: «Можно ещё что-нибудь добавить?». Он часто открывает новую информацию и неожиданные возможности.

Итог. Когда вы закончите разговор, поразмышляйте над тем, как вы слушали и подумайте об упущенных возможностях — моментах, когда вы игнорировали потенциальные выводы или молчали вместо того, чтобы задавать вопросы. Когда вы почувствуете, что вы были отличным слушателем, подумайте, что вы приобрели, и как вы можете применять этот тип слушания в более сложных обстоятельствах.

______________________________________________________________

  • А.Клюгер — соавтор этой статьи, профессор организационного поведения в Школе бизнеса в Еврейском университете в Иерусалиме. Более 20 лет он изучал разрушительные эффекты обратной связи. В своем продолжающемся анализе слушания он обнаружил, что хорошие слушатели — хорошие исполнители и воспринимаются как хорошие лидеры.
Гай Ицхаков
Преподаватель факультета делового администрирования в Академическом колледже Оно. Он получил докторскую степень в Еврейском Университете в Иерусалиме. Исследования Гая основаны на теории Карла Роджерса и сосредоточены на том, как внимательное и непредвзятое слушание способствует возникновению эмоций и познания ораторов. Его исследования были опубликованы в журналах "Personality and Social Psychology Bulletin", "European Journal of Work and Organizational Psychology", and "Journal of Experimental Social Psychology".

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.